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公司注册选择从事的经营范围,不仅是资源因素限制,还有战略定位影响

2019-08-16 14:23:48 蚁巢财税邓小四

东莞公司注册选择从事的经营范围的问题大家了解多少呢?上周学习的时候,德鲁克问了一个问题:为了实现未来的目标,我们现在必须做什么?并说:在未来要做一些不同的事情,关键在于舍弃不再有生产性、陈旧的、过时的东西。因此,战略规划的第一步是要对每项活动、产品、流程或市场提出这样一个问题:“如果我们现在没有投入资源,我们还会进入吗?”

德鲁克认为,一项战略规划如果只规定要做的新增事物,没有规定要舍弃的陈旧的老事物,那就不可能取得成果。

我的理解,德鲁克是从资源的角度来阐述的,认为每个人或者每个机构资源是有限的,无法什么都做,为了做成某件事,必须舍弃某些事情。

而本周的学习,波特从另外的角度说明了“取舍”的含义。取舍是维系战略定位的关键;有些事情做与不做是战略的选择,不仅仅是资源的限制。比如一家航空公司可以选择供应餐点,也可以不选择,选择就必然会增加成本,这与航空公司的战略定位有关。

企业的某个产品服务的某种独特价值一旦被认同,然后企业又提供另一种新的价值,或者尝试提供两种不同价值时,会让顾客迷惑。比如小米,既然选择“做价格厚道,感动人心的产品”,那么他们就不能提供像华为保时捷这样的高端产品;海底捞选择服务好的火锅,他们就无法提供西贝的肉夹馍。

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还有,波特认为,战略决定关键活动,不同的战略定位需要不同的关键活动(不同的产品组合、不同的设备、不同的员工素质、不同的服务···),来塑造我们的战略定位,宜家家居选择让顾客自己动手组装、运送,就无法满足讲究高品质服务的顾客。所以,企业不能既考虑便捷,又要营造完美体验;好比如果一家民宿要打造5星级体验,就不能研究旅游大妈们的需求,这两者不可兼容,必须取舍。

而且关键活动的设计不足与过度都是不对的,活动设计不足,就无法塑造真正的差异,形成特色,战略定位无法形成;活动设计过度,除了是一种浪费之外,还给顾客带来困扰。所以,必须取舍!

从内部管理的角度来看,战略定位一定要让企业内部伙伴清楚工作的优先秩序,知道什么对我们是重要的,什么是可以忽略的,否则每天员工面对各种各样的需求和问题,不知道什么是最重要的,工作失去焦点。记得苹果刚刚开始推出来的时候,有很多人攻击它通话质量不好,但乔布斯并不在意,在产品发布会上根本就不强调通话质量,甚至对大众提出通话质量的质疑不屑一顾,只是反复强调自己是互联网手机,怎么上网、听音乐、玩游戏···

因此,从另外一个角度来说,战略就是取舍,要想创造可持续的战略定位,必须明确做什么和不做什么,通过设计一系列独特的运营活动来实现,可不仅仅是资源的问题。每个企业能够做好这件事,就不能做好那件事,除了优势资源的因素之外,还有,独特的运营活动所带来的必然结果。

【战略一致性】

活动与战略的一致性,将确保战略定位能够得到持续的累积,通过持续改善、持续加强、慢慢累积,战略定位就会慢慢形成,特别是能力和顾客认知。如果我们持续专注在某个领域,不断的学习和持续改善,一段时间以后,我们就会越做越好,越来越专业。而对于顾客来说,如果我们持续专注在某个领域,我们就会与供应商、顾客形成良好的沟通和默契,慢慢赢得顾客的了解和认知。

【相互间加强】

取舍与整合,使得活动之间能够实现相互间加强,这样就会形成整体竞争优势。企业优势是一系列的活动整合在一起共同创造的,波特称这个为系统价值链,而卡普兰称这个为战略协同。

【投入最优化】

什么东西能够更好的实现我们的战略定位?这是取舍的关键,我们做什么不做什么是根据战略定位而来的,通过投入最优化、放大取舍效应。这与德鲁克的观点很相似,是资源最优化的问题。

再强调一遍,战略就是取舍,企业为了创造独特价值,根据“战略是否一致性”、“相互间是否加强”、“资源是否最优化”来进行取舍,形成一套环环相扣的运营系统,持续努力,实现战略定位。


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